Il Cavallo di Troia è già entrato?

Le Direzioni legali portano il lavoro in casa con le piattaforme che gli studi legali hanno contribuito a sviluppare e contribuiscono a evolvere e promuovere. Quali sono le conseguenze?

Shell punta a ridurre di circa il 40%, in tre anni, la spesa della propria funzione legale¹. Le leve indicate sono tre: riduzione dell’organico, meno consulenza esterna e più automazione basata sull’intelligenza artificiale. Per uno studio, la seconda leva è il problema. La terza è il veicolo con cui il problema arriva.

Non è un caso isolato, ed è questo che dovrebbe preoccupare ogni managing partner. Nello stesso servizio del Financial Times, l’assicuratore australiano IAG riferisce di aver automatizzato, almeno in parte, più della metà delle 1.500 pratiche legali esaminate in sei mesi e di controllare con software di AI le circa 50.000 parcelle che riceve ogni anno dagli studi: in poco più di un anno il ritorno sull’investimento ha superato l’800%, calcolato soprattutto sul taglio delle spese legali esterne². Il cliente non sta chiedendo sconti. Sta ridisegnando il perimetro di ciò che compra fuori.

Il punto più scomodo, però, è un altro. Gli strumenti con cui le aziende fanno a meno degli studi sono, in buona parte, gli stessi che gli studi usano, alimentano e talvolta contribuiscono a vendere. Vale la pena guardare la catena per intero, anello per anello.

Il valore si sposta, e non verso gli studi

I numeri non raccontano una crisi dei servizi legali. Raccontano uno spostamento di valore. Secondo Straits Research, il mercato globale dei servizi legali varrà circa 1.120 miliardi di dollari nel 2026 e crescerà del 4,7% l’anno fino al 2034³.

Il legal tech corre a un’altra velocità. Mordor Intelligence lo stima in crescita da 38,7 a 72 miliardi di dollari tra il 2026 e il 2031: +13,2% l’anno, quasi il triplo⁴. E, tra gli utilizzatori finali, il segmento più veloce non sono gli studi, che pure restano il primo mercato con circa il 55% della spesa. Sono le Direzioni legali, con una crescita del 14,6% l’anno.

In valore assoluto, pur con perimetri non del tutto omogenei, la spesa in legal tech equivale a circa il 3-4% del valore dei servizi legali⁵. Ma la spesa marginale dice dove va il mercato. Ogni euro che un’azienda investe in tecnologia legale è, almeno in parte, un euro che non arriverà in parcella.

Secondo una survey di Deloitte Legal su 121 responsabili di Direzioni legali, queste ultime si aspettano che l’AI consenta di risparmiare o automatizzare in media il 28% del proprio lavoro nei prossimi due o tre anni⁶. È verosimile che non si tratti del lavoro di frontiera, ma del volume: quello che da decenni tiene in piedi la piramide di molti studi.

Il cliente porta il lavoro in casa

Il caso Shell è la punta di un iceberg ben misurato. Secondo la survey ACC/Everlaw (ottobre 2025) su 657 giuristi d’impresa in 30 Paesi, il 64% si aspetta di dipendere meno dagli studi grazie alla GenAI⁷. Tra i rispondenti statunitensi, un anno prima la quota era del 58%.

Le aree candidate all’internalizzazione non sono solo quelle prevedibili. Redazione (78%), gestione contrattuale (71%) e ricerca (62%), certo. Ma compaiono anche il supporto a M&A e due diligence e l’e-discovery nel contenzioso, entrambi al 29%⁸.

Il dato che dovrebbe far riflettere di più è un altro. Solo il 24% delle Direzioni legali è soddisfatto di come gli studi stanno usando l’AI per contenere i costi, e il 61% intende spingere per cambiare modalità di erogazione e prezzo⁹. Il cliente non chiede uno studio che usa l’AI. Chiede un’AI che si veda in fattura.

Gli strumenti per fare da sé, intanto, ci sono già. Secondo i dati diffusi dalla società, Harvey è in uso presso cinque aziende del Fortune 10; a settembre ha raccolto 550 milioni di dollari a una valutazione di 15,5 miliardi¹⁰. La missione dichiarata è aiutare studi, Direzioni legali e società di consulenza a «costruire e possedere la propria intelligenza». Teniamo a mente questa frase: è il cuore della questione.

Il paradosso: sono gli studi ad aprire la porta

C’è un dettaglio che il dibattito sull’AI legale tende a rimuovere. Harvey e Legora non sono entrati nelle aziende da soli. In alcuni casi documentati, ci sono entrati anche attraverso studi e società di consulenza.

Il primo canale è il know-how. A&O Shearman ha sviluppato con Harvey agenti AI che incorporano l’esperienza dei propri senior nell’analisi delle notifiche antitrust, nella cybersecurity, nella costituzione di fondi e nella revisione dei finanziamenti. Li usa internamente e ha annunciato di volerli vendere anche ai clienti e ad altri studi, con una ripartizione dei ricavi con Harvey¹¹.

Non è un caso isolato. Linklaters ha esteso Legora a tutto lo studio nel 2025¹², Slaughter and May ha fatto lo stesso con Harvey nel 2026¹³. E, secondo la stessa Harvey, l’80% degli studi dell’Am Law 100 usa la sua soluzione, contro il 42% dell’agosto 2025¹⁴.

Il secondo canale è la distribuzione, anche attraverso le reti di consulenza. Deloitte Legal accompagna le Direzioni legali dal progetto pilota all’adozione su larga scala di Legora, costruendo workflow pronti all’uso sulla piattaforma¹⁵. Per Legora, secondo Global Legal Post, l’accordo promette una cosa precisa: accesso alla base clienti corporate di Deloitte¹⁶.

Il risultato è un circolo che si autoalimenta. Anche quando i fornitori escludono l’addestramento dei modelli sui dati dei clienti, come dichiarano Harvey e Legora¹⁷, gli studi portano metodo e casi d’uso (workflow, agenti co-progettati, feedback d’uso); la piattaforma migliora; le aziende la comprano. Il rischio è che il know-how degli studi diventi lo strumento che consente ai clienti di fare a meno… di loro.

Da fornitori a concorrenti?

La stessa piattaforma, oggi, sta su entrambi i lati del tavolo. Lo studio carica template, precedenti e playbook. L’azienda acquista la stessa tecnologia, ottimizzata anche grazie all’apporto degli studi, e fa in casa ciò che prima affidava fuori.

Poi ci sono le persone. Nel 2026 Harvey ha assunto come «legal innovation partner» Tara Waters, ex partner di Ashurst, insieme a Farrah Pepper, tra gli artefici dell’iniziativa Legal Data Intelligence, e a Joe Marando, proveniente da Fasken¹⁸. Poche settimane prima era arrivato Joe Cohen da Charles Russell Speechlys¹⁹. Il loro compito è affiancare i vertici di studi e Direzioni legali nel ripensare modelli di servizio e di business.

Un dettaglio merita attenzione. Waters aveva aiutato Ashurst a introdurre Harvey²⁰; Cohen aveva guidato la selezione e il rollout di Harvey in Charles Russell Speechlys²¹. Chi ha portato la piattaforma dentro gli studi oggi siede dall’altra parte del tavolo.

Diventeranno studi legali? Qui serve cautela: ci sono norme, limiti e requisiti diversi da ordinamento a ordinamento.

Ma il punto non è l’abilitazione. È la catena del valore. Né Harvey né Legora dichiarano espressamente di voler diventare uno studio legale²². Entrambe, però, dichiarano di voler vendere il lavoro, non più il software. Winston Weinberg, CEO di Harvey, lo ha detto già nel marzo 2025: l’azienda sta passando «from just a seat-based company to actually selling the work», attraverso accordi di ripartizione dei ricavi con gli studi²³. Un anno dopo, David Eckstein, CFO di Legora, ha indicato come obiettivo non i 40 miliardi di dollari del software legale, ma i mille miliardi dei servizi legali²⁴. A giugno 2026 Legora ha tradotto l’intenzione in listino: il suo agente più evoluto non si paga più per utente, ma in base al lavoro che consegna²⁵. In sostanza, la loro linea di business sembra ormai tracciata.

Chi controlla la piattaforma su cui lavorano studi e clienti controlla dati, flussi e, alla lunga, prezzo. È la questione del «Cavallo di Troia» posta da Elgar Weijtmans: i fornitori che guardano, senza clamore, al mercato dei servizi legali²⁶. Non serve diventare uno studio per prenderne il posto. Basta diventare lo standard su cui il lavoro legale viene svolto, misurato e comprato.

Costruire in casa: quanto costa davvero

C’è chi ha già deciso di non affittare l’intelligenza dello studio. Due dei casi più citati, Kirkland & Ellis e Chiomenti, dicono molto anche su quanto costa farlo.

Fonti: Reuters²⁷, Financial Times²⁸, Bloomberg Law²⁹, Thomson Reuters Institute³⁰, Legalcommunity³¹, Milano Finanza³².

Per Kirkland, i circa 100 milioni del primo anno valgono intorno all’1% di ricavi da 10,6 miliardi di dollari³³. Secondo il Financial Times, sono finanziati con i ricavi e riducono, almeno nel breve periodo, gli utili distribuibili agli equity partner³⁴. Pochissimi studi al mondo possono permetterselo; in Italia, nessuno a quella scala³⁵.

Il caso Chiomenti è più vicino alla realtà italiana, e per questo più istruttivo. I managing partner Gregorio Consoli e Filippo Modulo hanno precisato che l’investimento è stato significativamente superiore ai cinque milioni e comprende, oltre alla tecnologia, la componente organizzativa³⁶: selezionare e ordinare i contenuti, rivedere i processi, coinvolgere i professionisti, governare i dati.

C’è poi un dettaglio che il dibattito ha sottovalutato. Anche chi costruisce in casa si appoggia a partner tecnologici. Kirkland continua a usare strumenti di terzi e sviluppa con partner esterni, tra cui Palantir³⁷; Chiomenti, secondo Law.com, ha lavorato con Harvey e QuantumBlack³⁸.

La domanda vera, quindi, non è «costruire o comprare». È: con quale partner, a quali condizioni, e di chi resta ciò che si costruisce. Non a caso, l’elemento più interessante dell’operazione Kirkland non riguarda la cifra. Riguarda l’impegno, dichiarato dal chair Jon Ballis, per cui chi sviluppa non potrà vendere ad altri il risultato, che resterà di proprietà dello studio³⁹.

La terza via: un’AI dello Studio, con un partner leale

Tra affittare la piattaforma di tutti e costruirne una da 500 milioni c’è una terza via. È lo schema di Kirkland e Chiomenti, reso sostenibile per uno Studio che non ha un reparto tecnologico e non intende crearne uno. È la proposta che abbiamo costruito con 4cAi, su tre principi.

Proprietaria. Il software si sviluppa sul metodo dello Studio, sui suoi modelli, sui suoi precedenti. È indipendente da Harvey e Legora, e il know-how resta dello Studio: non fa crescere un prodotto venduto a concorrenti e clienti ma un prodotto che viene utilizzato solo per i propri clienti o, se lo Studio lo decide, direttamente da loro stessi. È, nella sostanza, la tutela che Kirkland ha preteso dai propri fornitori.

Più efficace. Nessun reparto tech da costruire. Tecnologia, team, manutenzione ed evoluzione nel tempo li mette a disposizione 4cAi. Lo Studio porta ciò che nessun fornitore può portare: il proprio sapere.

Più veloce. Non si parte da un progetto from scratch, ma da una piattaforma già in produzione, con un database di 7 milioni di fonti in costante aggiornamento. 4cAi è la soluzione scelta dalla più prestigiosa Università italiana nel mondo e da oltre 400 clienti.

C’è poi un vantaggio che va oltre la difesa. Uno Studio che possiede la propria AI può trasformarla in una practice legal tech da offrire ai clienti, con la garanzia (formale) che il “partner” non andrà mai a sviluppare un business di servizi legali sui clienti dello Studio. La tecnologia smette di essere il canale da cui il cliente potrebbe uscire. Diventa una ragione in più per restare.

Tre domande cruciali

Il mercato non chiederà agli studi se usano l’AI: lo darà per scontato. Chiederà di chi è l’AI su cui lavorano. Ogni managing partner dovrebbe sapersi rispondere su tre punti.

1. Dove finisce il nostro know-how? Template, precedenti e playbook caricati su una piattaforma restano solo nostri, o migliorano un prodotto che i nostri clienti comprano?
2. Chi possiede la relazione? Se il cliente lavora sulla stessa piattaforma che usiamo noi, il nostro valore aggiunto è visibile, misurabile, difendibile?
3. Che cosa vendiamo tra tre anni? Ore, risultati o tecnologia? E chi ne controlla il prezzo?

Il Cavallo di Troia funzionò per una ragione semplice: furono i Troiani a portarlo dentro le mura. Gli studi hanno ancora l’asset che nessuna piattaforma può comprare, il proprio sapere. La partita è decidere chi lo possiede. E si gioca adesso.